农村包围城市战略

    中国革命成功的关键在于找到了一条正确的革命道路，就是把立足点由城市转移到农村，在农村建立根据地，开展以农民为主体的长期革命战争，发展和壮大革命力量，最后占领城市，夺取全国胜利。华为的国内市场也是通过农村包围城市战略创建起来的。

    中国经验的海外版

    华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此老板制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大的心血和艰苦卓绝的努力。

    华为在开拓海外市场的时候也采取了类似的战略，先是进入电信业发展比较落后的发展中国家，因为这些国家的技术准入门槛较低，技术壁垒较少，对产品的要求也不苛刻。在发展中国家实现规模突破后，再逐渐向发达国家迈进。经过10年的国际化进程，“农村包围城市”战略才在全球市场取得了阶段性胜利。2005年，华为公司全球4697亿元的营业额中有58%来自国际市场。据2006年公布的最新消息，华为公司的出口量位居中国电子企业百强第一名。

    华为已成功进入欧洲市场、日本市场，现在又敲开了美国市场的大门。这标志着华为不仅在发展中国家取得了良好业绩，而且其产品、技术、团队、服务等，在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，已经日趋成熟，完全具备在世界上最发达的国家或者地区与西方巨头竞争的强大实力。今天的华为在世界电信市场已经不是10多年前的那个“小”公司了，而是把西方巨头几乎“逼”到死角的新生力量。华为成功主要源于公司实事求是地制定了相应的市场策略。

    技术演进决定先易后难

   “先易后难”战略是由10年前华为的技术水平和产品现状所决定的，在某种程度上说是不得已而为之的一种策略。1996年，华为除在程控交换机方面和西方巨头的水平比较接近之外，其他产品还不成熟，甚至还没有形成完整的产品线，加上西方电信市场准入的技术门槛非常高，要解决这个问题，华为需要很大的投入以及相当长的时间。因此，华为只能选择难度比较低的发展中国家进行突破。

    世界如此之大，东方不亮西方亮。欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，华为可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞就先迂回侧翼。1996年，华为启动了拓展国际市场艰苦漫长的旅程，起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美地区的一些第三世界国家。

    出发前，华为认真研究了“国际形势”：太穷的没有支付能力，赚不到钱；太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的产品；只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。

    持之以恒，终成大业

    战略思路很清晰，但执行起来并非易事。华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。从1996年开始，经过5年的拼搏，华为在国际市场上才初见成效。2000年，华为的产品进入了非洲、中东、亚太、独联体、拉美地区的十几个国家，年销售额超过3亿美元，华为的品牌也开始在第三世界国家逐步打响。

    1996年，我曾经带团到埃塞俄比亚投标，1999年受命筹建华为北部非洲地区部并且担任总经理，在非洲工作多年。市场开拓初期异常艰难。当时，那里没有人知道华为，他们眼中的中国企业只会制造到处可见的廉价服装和玩具，他们对西方国家的崇拜和技术上的依赖比我们想象的还要严重得多。我们不遗余力地把政府官员和运营商的专家请到中国，走我们精心策划的“新丝绸之路”，还积极组织技术汇报会、国际展览会，宣传中国，宣传华为，争取当地客户的支持，免费在运营商的网络上开设实验局，进行入网测试，以期获得入网许可证或者选型准入资格。这样的基础工作需要做一两年，才可能获得比较大的商业销售合同。

    而这个战略的成功，不仅需要公司的持续投入，还需要公司政策的战略导向支持。在进入一个国家的初期，公司下达给代表处的KPI指标主要是“市场”指标，而不是“销售”指标。也就是说把解决市场准入和建立市场基础放到了一切工作的首位，这样才能使一线的团队避免急功近利的浮躁行为，扎扎实实把基础打好。等土壤松好了，肥料、种子、水都准备好了，你还担心长不出好庄稼来吗？

    华为在发展中国家的辛勤耕耘，培养和锻炼了国际营销人才队伍，产品和技术也受到了国际市场的磨炼和洗礼，收获的不仅是每年几十亿美元的来自发展中国家的订单，而且使华为以成熟的技术和精英团队大举迈进发达国家市场，最终实现了“农村包围城市”的全球市场总体战略。